Af partner Dorte Bukdahl og konsulent Amanda Houmark-Ørsøe, Mobilize Strategy Consulting

Vi står på nuværende tidspunkt i en situation, hvor det er kritisk nødvendigt at finde innovative løsninger på kommunernes udfordringer. Disse er bl.a. forårsaget af den ændrede demografi, medarbejdermangel samt udfordringer med et voksende bureaukrati og stigende forventninger til velfærden. Hertil kommer det høje niveau af ensomhed og mistrivsel samt det store antal unge og ældre, der står uden job og uddannelse. De danske kommuner er første linje i disse udfordringer, og mange ser nok frisættelse som en del af løsningen.

Mange af disse udfordringer kan man karakterisere som ’vilde problemer’. Udfordringerne har rod i en uforudsigelig verden, der er afhængig af forhold i den lokale kontekst. Her må man i stedet ofte prøve sig frem – i den enkelte kommune, på den enkelte arbejdsplads og i mødet med borgeren.

Man kan ikke lykkes med at tackle problemerne alene gennem lovgivning, vejledninger, standarder og eksperter. I sidste ende er det er dem, der har problemet, der må gøre arbejdet for at løse det.

Forudsætningen er, at der er frihedsgrader til at handle. Både nationalt og i kommunerne skal politikere og embedsfolk skrue ned for styringen – og frisætte til entreprenørskab på arbejdspladserne og til individuelle kreative indsatser i mødet med den enkelte borger.

Hvem skal frisættes? Og hvad skal de frisættes til?

I debatten kan det være svært at få greb om, hvad frisættelse egentlig vil sige. Hvem er det, der skal frisættes? Er det kommunalbestyrelsen, der skal frisættes – så flere ting kan besluttes lokalt frem for nationalt? Er det plejehjem og skoler, der skal frisættes, så de kan drives autonomt med egne bestyrelser? Er det medarbejderne, der skal frisættes, så de har større frihed til at tilrettelægge indsatsen efter den enkelte borgers motivation, ønsker og behov? Eller er det borgerne, der skal frisættes, så de selv kan vælge den velfærd, de ønsker?

Det hele er til diskussion i den aktuelle debat.

(Debatindlægget fortsætter efter fotoet)

(Partner Dorte Bukdahl og konsulent Amanda Houmark-Ørsøe, Mobilize Strategy Consulting)

Vi står på nuværende tidspunkt i en situation, hvor det er kritisk nødvendigt at finde innovative løsninger på kommunernes udfordringer. Disse er bl.a. forårsaget af den ændrede demografi, medarbejdermangel samt udfordringer med et voksende bureaukrati og stigende forventninger til velfærden. Hertil kommer det høje niveau af ensomhed og mistrivsel samt det store antal unge og ældre, der står uden job og uddannelse. De danske kommuner er første linje i disse udfordringer, og mange ser nok frisættelse som en del af løsningen.

Vi mener, at der er et stort potentiale i at tale mere om, hvad kommunerne gerne vil være frie til frem for at fokusere på, hvad de gerne vil være fri for (selvom afbureaukratisering bestemt også er en del af løsningen).

Frisættelse kan være en anledning til at undersøge, hvad vi gerne vil tilbyde, hvad det er vi er særligt dygtige til, og hvilke muligheder vi har for at udvikle nye innovative velfærdsydelser.

Frisættelse handler dermed ikke bare om at undgå styring og dokumentationskrav, men om at se mulighederne i at have større frihedsgrader. Med denne tilgang kommer frisættelse også til at handle om faglig udvikling og om at lade frisættelse være at etablere læringsrum.

Det åbner op for spørgsmål som: Hvad er vores lokale ambition for vores område? Hvad er vi selv gode til – og hvad kan vi lære af andre? Har vi nogle opgaver og arbejdsgange, der ikke skaber værdi eller giver mening – og som vi bør lave om? Skal vi udvikle noget helt nyt, så vores indsatser skaber større værdi set fra borgernes perspektiv? Hvordan får vi inddraget borgere og medarbejdere i den løbende udvikling af vores arbejde?

Frisættelse kalder derfor også på det, man kan kalde ’kapacitetsopbygning’. Kapacitetsopbygning handler om evnen til at tilpasse sine handlinger, så de i en given situation og givet sted skaber størst værdi. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere. De skal både have solid viden om deres fag, men også evne at skabe arbejdspladser, der er præget af refleksion og lyst til at eksperimentere. Arbejdspladser, hvor der er mod til at gøre det rigtige – sammen med borgerne. Meget mere kan lade sig gøre inden for lovens rammer, end man lige tror.

På Regionshospitalet i Horsens viser cheflæge Marie Storkholm vejen ved radikalt at omlægge praksis – og ved at turde handle uden at spørge om lov – klik her for at se artikel i Zetland.

Dertil kommer det helt almenmenneskelige, at det er psykologisk krævende at stå i den uvished, som frisættelse bærer med sig. Dette gælder både for medarbejdere og ledere. Kendte rammer, arbejdsgange, at vide hvad man kan forvente, når man træder ind på arbejde. Klare succeskriterier kan skabe tryghed.

Ledere har et særligt ansvar og mulighed for at understøtte disse krav i frisættende processer, der hvirvler op i det kendte – for at støtte medarbejdere i at begive sig ud på dybt vand. Lederne skal her evne at sidde på sine hænder og ikke ville fikse problemer, men i stedet at stille nysgerrige spørgsmål og opfordre til at tænke nyt.

Frisættelse, men ikke fri leg

Hvis den kommunale sektor skal frisættes, kræver det frihedsgrader til at handle – men dette må ikke forveksles med 'fri leg'. Alt er ikke lige godt, hvis der skal være kvalitet i den offentlig sektor. Og selv i en frisat organisation er der brug for styring.

For det første er det vigtigt, at ny praksis får udnyttet den gode forskningsviden, der er på et område. Der kan være et stærkt vidensgrundlag for at gribe arbejdet an på en helt bestemt måde. Det kan være den måde, man håndterer et brækket ben eller plejer et sår. Her bør arbejdet ikke frisættes, medmindre der er meget gode argumenter for at gøre noget andet.

Samtidigt skal man være opmærksom på, at mange typer viden ikke kan implementeres lineært, men vil skulle omsættes i en lokal kontekst. Den konkrete gode løsning vil skulle tilpasses organisationens kultur, kompetencer og udfolde sig i samspil med lokale samarbejdspartnere.

For det andet kan der være nye innovative tilgange, der kræver en strategisk prioritering, så de kan skaleres og dermed komme flere borgere til gavn. Dette kræver en vis begrænsning af frihedsgraderne lokalt. Et eksempel er dosisdispenseret medicin, som langt om længe er ved at blive udbredt.

For det tredje er der i en frisat organisation behov for, at der bliver sat en retning, og at der bliver taget ansvar for helheden i organisationen og på sektorområdet. Der er kommunalbestyrelser, som legitimt bør kunne sætte en retning for kommunernes arbejde. Og der er brug for ledere, der tager ansvar for helheden i organisationen og samarbejdet på tværs. For udsatte borgere er der f.eks. et stort behov for at tænke i helheder på tværs af beskæftigelsesområdet, socialområdet og sundhedsområdet. Frisættelsen skal balanceres med helhedstænkningen.

Og endelig for det fjerde skal vi også huske, at der kan være værdi i arbejdsgange, standarder og tjeklister. De kan være en vej til mindre kompleksitet i arbejdslivet, og de kan nedbringe risikoen for fejl. Og ofte er de fagprofessionelle glade for dem – hvis ikke de bliver alt for detaljerede. Det giver tryghed at have nogle rammer at arbejde inden for. Og det er nogle gange godt at vide, hvornår man har løst sin opgave.

Man bør ikke forfalde til modefænomener

Klog frisættelse handler om at finde balancer. Der er mange fordele ved frisættelse. Og samtidigt er der vigtige hensyn, der begrænser frisættelsen. Klog frisættelse handler også om at erkende, at der ofte ikke er én god vej til frisættelse. Der er mange. Men i vores iver efter at frisætte kan vi nemt alle gribe ud efter det nyeste mode-fænomen.

På ældreområdet er selvstyrende teams – inspireret af den hollandske Buurtzorg-model – f.eks. blevet det nye sort. Store midler er afsat til at afprøve modellen og senest har ældreministeren været på studiebesøg i Holland. Erfaringerne fra flere kommuner er positive, men det er samtidigt en model, der stiller store krav til understøttende ledelse og til medarbejdernes kompetencer. Og måske skal vi huske samtidigt at være nysgerrige efter andre måder at give frihedsgrader på?

Hvor kan vi starte?

Hvis de enkelte enheder skal kunne rumme både friheden og uvisheden ved frisættelse er der brug for faglighed, trygge relationer og fokus på processen.

Her er nogle gode bud på, hvordan vi kan gå i gang:

Kunne man begynde at handle i stedet for at vente?

Der er lige nu en politisk vilje til at tænke velfærd på nye måder. Lad os udfordre den gamle traver om, at ’alt godt kommer til den, der venter’ og i stedet driste os til at anbefale, at ’al læring kommer til dem, der undersøger og afprøver’. Brug ventetiden på at række ud mod god praksis hos andre og til at sætte egne forsøg i gang.

Der er masser af erfaringer derude fra kommuner, der er godt i gang. Find inspiration. Men find jeres egen vej. Og først og fremmest: kom i gang!

Vi behøver hverken vente på, at jobcentrene bliver genopfundet, eller at Sundhedsstruktur-kommissionen kommer med hvid røg. Lad os lade være med at vente og i stedet forsøge at handle frisættelsen god!