Nogle daginstitutionsledere kan nøjes med at være chef for fem-seks mennesker. Andre har over 30 mennesker under deres vinger. Ingen af de to yderpunkter i det såkaldte ledelsesspænd er nødvendigvis ideelle.

Det er en af konklusionerne i den nye evaluering 'Kvalitet i dagtilbud', som er den hidtil mest grundige evaluering af forholdene i daginstitutioner for 0- til 2-årige.

Af evalueringen fremgår, at i halvdelen (52%) af de undersøgte daginstitutioner har lederne mellem 10 og 20 ansatte at holde styr på. I hver fjortende daginstitution (7%) står lederen i spidsen for mere end 30 voksne - altså et stort ledelsesspænd.

(Artiklen fortsætter efter grafikken)

I evalueringen opregnes der plusser og minusser ved at have få eller mange ansatte for hver leder. Hovedargumenterne for et mindre ledelsesspænd "er daginstitutionslederens mulighed for at være synlig blandt medarbejderne og mulighederne for en nærværende relation til børnene og deres forældre. Beslutningsvejene er derudover korte i de mindre daginstitutioner."

Hovedargumenterne for et stort ledelsesspænd - altså mange ansatte under hver leder - er, at "denne organisering er mere robust i den forstand, at der i højere grad er mulighed for

at anvende medarbejderressourcer fleksibelt, samt at der er flere kompetencer og større faglig mangfoldighed til stede i huset."

Mangler støtte fra forvaltningen

Blandt daginstitutionslederne er der nogle, som er spændt meget hårdt for. Det fortæller Eva Munck Immertreu, som er formand for Lederforeningen i BUPL.

"Man kan ikke sige noget kategorisk om, hvor stort et ledelsesspænd, det er forsvarligt at have. For det afhænger meget af ledelsesstrukturen og den enkelte kommunes forvaltning. Men der er nogle steder, hvor lederne er rigtigt udfordret. Eksempelvis der hvor man skal være leder for flere matrikler uden at have en souschef - eller en daglig leder på den enkelte institution," siger Eva Munck Immertreu til NB-Kommune.

Hun gør opmærksom på, at lederne i nogle tilfælde også bliver udfordret på andre måder end antallet af medarbejdere:

"Mange af vores medlemmer oplever, at de får for lidt støtte fra forvaltningen. At de skal bruge alt for meget tid på eksempelvis at være superbrugere i forskellige it-systemer eller bruge tid på bygningseftersyn. Altså ting der ikke har noget med deres pædagogfaglighed at gøre," siger Eva Munck Immertreu.

Charlotte Ringsmose, som er professor ved Institut for Kultur og Læring, Aalborg Universitet, følger dagtilbuds-området:

"Der var i flere år en tendens til, at man bare skalerede op, så lederne fik flere ansatte at lede. Men det har jo vist sig, at det her med at lede på distancen - for eksempel ved at du skal lede flere daginstitutioner fordelt på forskellige lokationer - det er svært. Man kan nemt miste følingen og blot fordi, man har bestemt noget på et møde, så er det jo ikke givet, at det bliver implementeret i den enkelte institution," forklarer Charlotte Ringsmose.

Hun oplever, at der er øget bevidsthed i kommunerne om ledelsesspændet.

"Jeg har indtryk af, at man er blevet mere bevidst om i kommunerne, at det er vigtigt med ledelseslag, så ledelsen kan være tæt på hverdagen og medarbejderne," siger Charlotte Ringsmose.

Hvad er det mest optimale?

Konklusionen i evalueringen med hensyn til ledelsesspænd er - med henvisning til et tidligere studie:

"Der er en sammenhæng mellem ledelsesspænd og betingelserne for at udøve en ledelsesstil, der fremmer god faglig kvalitet og trivsel i daginstitutionerne. Ledelsesspænd med 14-20 medarbejdere pr. daginstitutionsleder lader til at give lederen de mest optimale vilkår for at udøve en synlig, nærværende og visionsbaseret ledelse, der motiverer til god faglig kvalitet."

Område- og klyngeledelse er blevet udbredt

Ser man nærmere på ledelses-strukturen i de undersøgte daginstitutioner i evalueringen fremkommer et klart billede af, at den traditionelle struktur med én leder pr. institution er brudt op. Sådan her fordeler ledelsesmodellerne sig nu:

Traditionel institutionsledelse: 24%

Sammenlagt institutionsledelse: 7%

Netværksledelse: 6%

Område-/klyngeledelse: 57%

Distriktsledelse: 5%