Kurt Klaudi Klausen, professor i organisation og ledelse ved Syddansk Universitet, har med sit seneste værk 'Verden vendt på hovedet' sammenskrevet to vidt forskellige bøger i én: Den ene består af empiriske undersøgelse af kommunal ledelse, som opdaterer en række af forfatterens tidligere undersøgelser på feltet.

Den anden – de såkaldte ”digressioner” – består af Klaudis lærde og fabulerende refleksioner over demokratiet, følelserne, dannelsen, moralen og livet som sådan – og ikke mindst livet som leder i den offentlige sektor. Den første del er fyldt med tabeller, den anden med referencer til organisationssociologiens klassikere og til superheltene inden for den vestlige verdens filosofihistorie.

Det er ambitiøst og på mange måder vellykket med et højt ambitionsniveau fra en professor, der har meget mere på hjerte end sin forskning. Det er renæssancemennesket og debattøren, der taler med størst styrke, og det er velgørende i en tid, hvor man ofte må lægge sit engagement i entreen for at blive respekteret som forsker og ekspert.

Det går ufattelig godt: Kommunal ledelse anno 2017

Konklusionen på Klaudis undersøgelse af kommunal ledelse fra 2017 er klar: Det går ufattelig godt og langt bedre end i 2003 og i 2010, hvor nogenlunde samme undersøgelser blev foretaget. Kommunal ledelse har – i sin egen selvforståelse – bevæget sig fra klassiske forvaltnings- og virksomhedsmodeller til koncernmodeller, som betoner helheden og sammenhængen på tværs af forvaltninger og institutioner.

Ikke bare er det den foretrukne ideologi hos topcheferne, det er også en genkendelig virkelighed hos de decentrale ledere, primært er institutionslederne inden for skole, ældrepleje og daginstitutioner. Billedet er overvejende harmonisk, og toplederne selv er overbeviste om markante fremskridt i både produktivitet, effektivitet og kvalitet i de senere år. Det modsiges ikke af institutionslederne, som også helt overvejende er glade for resultatet af deres arbejde. De er også nogenlunde tilfredse med deres eget råderum og er helt med på, at de har et dobbelt ansvar: at lede egen institution, men med et tværgående blik for helheden.

Selvangivelse siger ikke noget om resultater

Selvangivelse som metode er velegnet til netop at afdække ledernes forestillinger om ledelsesmodeller og ledelsesrelationer. Til gengæld er metoden måske mindre velegnet til at sige noget om koncernmodellens resultater, herunder de resultater, som borgerne oplever som brugere af kommunens institutioner og serviceydelser. Det havde været ganske interessant at sammenstille topledernes selvforståelse med tilgængelige nøgletal for kommunal produktivitet, effektivitet og kvalitet – vel vidende, at disse tal er mangelfulde og dermed kun ville kunne give en indikation.

Endnu bedre ville det være, hvis der fandtes valide landsdækkende tal for brugeroplevelser i de kommunale institutioner, som i hvert fald ville give en indikation på, om borgerne også oplever den positive udvikling, som lederne selv kommunikerer. Det kan faktisk undre, at landsdækkende brugerundersøgelser på nogle af de store statslige og kommunale serviceområder er gået helt af mode. Måske ligger der et udgiftspolitisk hensyn bag uviljen til at måle borgernes oplevelser og forventninger, men en udgiftspolitisk tilgang bør naturligvis ikke alene begrænse udgiftsvæksten, men også kræve ”value for money”.

Kan ikke sammenligne hospitals- og kommunal ledelse

Selvom Kurt Klaudis undersøgelse er rettet mod den kommunale sektor, føler han behov for at reflektere over forskellen til hospitalssektoren med afsæt i et meget spinkelt empirisk materiale fra to hospitaler i 2007, hvor sektoren på godt og ondt så meget anderledes ud. På den baggrund konkluderes det, at hospitalsledelse mangler den konsistens, man finder i den kommunale sektor.

Det er muligvis rigtigt, men kan i hvert fald ikke konkluderes ud fra de citerede data. For det første kan hospitalerne ikke sættes op over for kommunernes koncernledelser, som rettelig bør sammenlignes med regionernes ditto. For det andet er hospitalerne – trods størrelsesforskelle – mere at sammenligne med de kommunale institutioner, som typisk har ledere, der er rundet af professionerne, ligesom på hospitalerne.

Disse ”hybridledere” hyldes i et senere afsnit som mulige brobyggere mellem professioner og politisk-administrative logikker, men på hospitalerne bliver de samme hybridledere identificeret med professions-balkanisering og sågar ”anarki” baseret på citater fra 2003, som vel nærmest må betegnes som hospitalernes middelalder.

Klaudi er selv opmærksom på, at hospitalerne har opnået markante resultater, men mener, at det er på trods af – ikke på grund af – deres ledelsesform. Det kan man jo ikke afvise, men afsnittet er ganske enkelt for ringe dokumenteret. Man kan derfor kun opfordre Klaudi til at kaste sig over forskningen i hospitalernes ledelse, herunder at reflektere over sammenhængen mellem konsistens i den ledelsesmæssige selvforståelse og dokumenterede forbedringer af kvalitet og effektivitet.

Vidtløftige og inspirerende digressioner

Bogens anden del – ”digressionerne” (sidebemærkninger, afvigelser, red.) – er som nævnt både lærd, fabulerende og inspirerende. Der er måske ikke så meget helt nyt, men der er mange gode refleksioner over virkelighedens dilemmaer som offentlig leder spækket med referencer til de store tænkere. Hvert kapitel egner sig glimrende som diskussionsmateriale til netværk og ledergrupper i alle dele af den offentlige sektor. Det er imponerende og til tider vidtløftigt. Fra de mere klassiske problemstillinger som aktørsynets betydning for de forskellige styringsparadigmer og til ledelseseksistentielle spørgsmål om følelsernes rolle i offentlig ledelse, om vi har sjælen og psyken med og dannelsens betydning for god ledelse i dag. Gode pointer og masser af argumenter frem og tilbage. Perfekt til videre refleksion og diskussion.

Ikke alt er dog lige godt begrundet. Kapitlet om MED-systemet som det parallelle ledelsessystem, er er stærkt forsømt af lederne, bærer fx præg af en forældet tilgang, hvor kun de formelle kanaler tæller. Men dialogen med medarbejderne, involveringen og den troværdige kommunikation af institutionens udfordringer skabes jo først og fremmest i de store og små handlinger i dagligdagen på den enkelte arbejdsplads.

Det er – med al respekt - sjældent MED-systemet, der i sig selv skaber medarbejdernes motivation, engagement og opbakning. Det sker på alle mulige andre måder, herunder gennem kommunikation via sociale medier, som forfatteren med en vis altmodisch retro-stolthed helt afsværger. Dermed misser han også en vigtig pointe i moderne ledelse af store organisationer, nemlig at vi her har at gøre med et helt nyt værktøj til intern og ekstern massekommunikation, som – hvis det anvendes rigtigt – kan være helt afgørende for medarbejdernes motivation og oplevelse af ledelsens troværdighed. Også selvom de sociale medier som samfundsmæssigt fænomen bestemt fortjener en kritisk granskning.

Er verden vendt på hovedet?

Er verden så vendt på hovedet? Empirisk er det jo rigtigt, at udbygningen af den decentrale velfærdsstat berettiger et øget fokus på de mange decentrale ledere og deres adfærd. Offentlig ledelse er ikke primært et statsligt anliggende, hvilket både kvalitetsreformen og Ledelseskommissionen trods alt anerkendte. Men udover det har jeg svært ved at genkende Klaudis udsagn om revolutioner og paradigmatiske forandringer. I Danmark har kommuner og regioner – ikke mindst siden finanskrisen – været holdt i et statsligt jerngreb, der forplanter sig mærkbart til institutionsniveauet.

Klaudi mener, at vi skal knytte vores håb til de decentrale niveauer, og det er slet ikke en tosset tanke. Men hans problem er, at han ikke beskæftiger sig meget med de decentrale politiske niveauer og derfor knytter håbet til den professionelle ledelse, som om den eksisterede i et vakuum. Det havde været langt mere troværdigt, hvis håbet var knyttet til de decentrale niveauer som samlede politisk-administrativt-professionsmæssigt ledede enheder – ikke mindst i disse år, hvor nationalstaternes handleevne svækkes af frygten for, hvad politisk handling kan udløse af reaktioner i vælgerhavet. Her har både de lokale politiske niveauer og de lokale ledelser mere at byde på. Fordi handling er bare uomgængelig, når man er tæt på virkelighedens problemer.

Man kan vælge af lade sig gribe af euforien om, at ”verden er vendt på hovedet”. Man kan også vælge at se det mere nøgternt som en naturlig konsekvens af den stigende kompleksitet, som gør statslig styring af detaljen umulig. Måtte den erkendelse i øvrigt også nå de statslige kadrer på et tidspunkt.

Det er måske mest et spørgsmål om temperament, men Klaudi løber en risiko ved ukritisk at satse på de decentrale ledere som motoren i samfundets udvikling. Måske er det klogt – i hvert fald som forsker – at forholde sig lidt mere distanceret, for selv den bedste decentrale ledelse har brug for et kritisk blik fra tid til anden. Verden er efter min mening (endnu) ikke vendt på hovedet, men Klaudi bidrager med denne bog til at se verden på nye måder – og det er både nyttigt og inspirerende.

Kurt Klaudi Klausen: 'Verden vendt på hovedet', Syddansk Universitet