NB Kommune

Strategi kan ikke realiseres i en stringent kronologisk proces. Idéen om den klassiske implementering er ikke længere tidssvarende. For eksempel gjorde John P. Kotter allerede i 2014 op med sin egen lineære forandringsmodel i bogen Accelerate. De 8 kendte trin i hans forandringsmodel holder vand, men må ifølge ham selv anvendes dynamisk, fleksibelt og tilpasset en omskiftelig virkelighed. Strategiens ambitioner skal omsættes hurtigt til resultater og værdi, der kan mærkes af kunder, brugere og borgere; det kalder vi realisering. Realisering er dynamisk, eksperimenterende og iterativt.

Alt for mange strategier fejler. Dels fordi de ikke bliver en del af organisationens hverdagsliv, dels fordi strategierne ikke er strategier, men interne, abstrakte målsætninger uden klar sammenhæng med de oplevede behov og ønsker til værdiskabelse fra samfund og borgere. Heldigvis er der også strategier, som lykkes. Det er de strategier, som har ledelsens fulde fokus, og som kommer ud og lever i hele organisationen. Det er de strategier, som skaber engagement og handlekraft i alle hjørner af organisationen, og som lykkes med at inddrage mennesker også udenfor jeres egen organisation.

Børn, forældre, lærere og ledere har oplevet store forandringer i folkeskolen i corona-tiden og der meldes om positive erfaringer til trods for krisens udfordringer. Men hvordan holder vi fast i de positive sideeffekter af corona-krisen? Læs, hvad næstformand i Skolelederforeningen Dorte Torp Andreas lægger vægt på.

Ti ledere fra 4 kommuner er blevet interviewet med fokus på samarbejdsrelationerne i sundhedsvæsnet under coronakrisen. Læs bl.a. om hvordan praktiserende læger blev mere opsøgende, samt KL`s nye koordinerende rolle, når staten går på bureaukratisk ’automatpilot’.

Resonans har interviewet centrale personer i 4 kommuner om, hvordan faglighed og fleksibilitet har påvirket nye løsninger drevet af motivation og begejstring. Læs om hvad der bl.a. kan ske, når en medarbejder skifter jobfunktion for at dække ind, hvor der er behov.

10 kommunale kriseledere, kommunaldirektører, direktører, chefer og ledere fra 4 forskellige kommuner har fortalt Resonans om deres oplevelser af Coronakrisens første dage og uger. Del 2 har fokus på det politiske lederskab, hvor adrenalin, bøn, dilemmaer og kommunikation formede døgnet i et ’tjep-tjep’ tempo.

Endnu før vi har genåbnet Danmark har Resonans interviewet centrale personer i 4 kommuner om, hvordan kriseledelse fra "broen" har påvirket de kommunalpolitiske dialogprocesser. Læs her, hvad det blandt andet har betydet, når politikerne har overladt styringen til administrationen i den første coronatid.

Halvvejs inde i den kommunale- og regionale valgperiode er politikerne i færd med at finde løsninger til komplekse samfundsudfordringer. Det kalder på politisk lederskab, hvor man tør gennemføre et midtvejseftersyn, ligesom man har gjort i Guldborgsund Kommune. Læs her Professor på RUC, Eva Sørensen og Partner I Ressonans Anne-Mette Scheibel`s anbefalinger.

Af Anne-Mette Scheibel - as@resonans.dk,...