Del artiklen:

Selvom pandemien nok har givet ledere i kommunerne grå hår i hovedet, er der også sket positive nybrud og skabt god læring. Øvelsen bliver at forankre f.eks. det øgede tværgående samarbejde, mere tillidsbaseret ledelse og nye måder at levere service på i tiden efter coronakrisen.

Af Jacob Torfing, professor, Roskilde Universitet, RUC,
og Tina Øllgaard Bentzen, lektor, Roskilde Universitet, RUC,

Da covid-19 ramte Danmark i foråret 2019, blev den offentlige sektor med ét stillet over for en helt ny virkelighed. På en tragisk baggrund blev ‘plejer’ grundigt rusket, og det skabte hurtigt markante ændringer i styring, ledelse og service.

Mange kommuner og faglige organisationer har allerede evalueret de nye kommunale erfaringer med styring, ledelse og ændrede velfærdsløsninger under den første del af pandemien, og mange er overrasket over de positive forandringer og resultater, coronakrisen har afstedkommet. Hvis vi skal fastholde denne læring, må vi først identificere de positive læringspunkter og så overveje, hvordan vi holder fast i den nye kriseskabte læring.

Kriseskabt samarbejde og tillid

De krævende nedlukninger og sundhedsregulativer har mange steder skabt mere og bedre samarbejde på tværs af administrative siloer og fagligheder. Bureaukratiske arbejdsgange er blevet smidige, ligesom langsommelige beslutningsprocesser er accelereret for hurtigt at kunne reagere på de skiftende krav og udfordringer, som krisen skabte.

Hjemsendte administrative medarbejdere har hjulpet med rengøring og distribution af værnemidler. Den ydre sundhedstrussel synes at have været mere effektivt end årtiers slagord om ”fokus på kerneopgave”,  ”grænsekrydsende ledelse”  og ”sammenhængsreform” og har samlet medarbejderne om en smidig løsning af vigtige opgaver på tværs af fagligheder og hierarkiske skel.

Kollegaerne og det sociale liv på arbejdspladsen har været savnet af mange hjemsendte medarbejdere, men samtidig har de digitale mødeplatforme reduceret transporttid og gjort en fleksibel og hyppigere  sparring mellem ledere og medarbejdere og opgaven mulig. Flere har også opdaget, at roen på hjemmekontoret har gjort dem mere produktive, end det livlige, åbne kontorlandskab formår.

På nogle områder har medarbejderne fået udvist større tillid fra ledelsens side end tidligere og er blevet kastet ud i at løse nye opgaver på egen hånd med begrænset supervision og overvågning. Det har været med til at mobilisere deres faglige kompetencer og har øget motivationen i arbejdet.

Kriseskabt innovation på de store velfærdsområder

Så selvom coronakrisen også har udfordret og besværliggjort den kommunale opgaveløsning på de store velfærdsområder, er der samtidigt spiret innovationer frem under de nye rammebetingelser. Behovet for at nå ud til borgerne og skabe tryghed, sikkerhed og hensigtsmæssige adfærdsændringer har sat yderligere gang i det eksterne samarbejde med virksomheder, foreninger, frivillige og borgere.

Udsatte borgere er blevet tilbudt digitale samtaler hjemmefra, og de er evalueret positivt. Ledige har oplevet mere meningsfuld jobsøgning og mindre bureaukratisk kontakt til kommunen. Mindre grupper med faste personaler har givet ro og skabt trivsel blandt demente på plejehjem.

Det samme gælder børn og unge, med særlige behov, som under coronakrisen har haft glæde af trygge grupper og fast voksne. Anbragte børn har kunne mødes med både deres forældre og andre familiemedlemmer online. Fokus på udendørsliv har mange steder været et kreativt benspænd, som har affødt nye pædagogiske aktiviteter og mere bevægelse blandt børn og unge.

Hvordan holder vi fast i de gode erfaringer?

Mange kommuner er på eget initiativ gået i gang med at identificere den positive, nyskabende læring. Det rejser så spørgsmålet om, hvordan den kriseskabte læring kan fastholdes i en tid, hvor coronatrætheden og håbet om at kunne vende tilbage til normale tilstande er taget til?

Selvfølgelig er nogle forandringer tæt knyttet til selve krisesituationen og vil derfor forsvinde. Men der er også mange værdiskabende innovationer inden for styring, ledelse og kommunal opgaveløsning, som bør fastholdes efter corona.

Vi ved, at det er svært at fastholde kriseskabt organisatorisk læring, fordi vi let falder tilbage i de gamle rutiner og lader vanens magt tage over, når presset udefra forsvinder. For at undgå at den nye læring fordamper som dug for solen, er det nødvendigt at arbejde målrettet med at fastholde læringen.

Derfor er det en vigtig opgave for offentlige ledere at engagere medarbejderne i at identificere eksempler på positiv coronalæring og sammen granske, om nyskabelserne er værd at bevare.

For at fastholde nye, værdiskabende praksisser er det også nødvendigt at sikre, at de understøttes af regler, normer og procedurer. Det kan betyde, at eksisterende regler skal fjernes eller forandres, eller at der skal skabes nye normer eller værdi, som kan forankre den nye praksis og skabe nye rutiner.

Den øvelse kan særligt på de store serviceområder kalde på at lede opad, hvor kommunerne skal presse på for ændringer i love, bekendtgørelser og cirkulærer for at kunne skabe et varigt grundlag for nye måde at gøre tingene på. Derudover vil forankring af ny læring kræve, at der i tiden fremover med jævne mellemrum følges op, reflekteres og evalueres  hvis ikke den nye læring om styring, ledelse og velfærdsløsninger skal gå tabt.

Dynamisk resiliens i den offentlige sektor?

Der snakkes meget om resiliens, når et samfund eller en organisation rammes af en stor krise. Resiliens defineres som evnen til at håndtere en krise positivt og afbøde dens værste konsekvenser. Forskningen skelner mellem statisk og dynamisk resiliens. Statisk resiliens er et systems evne til at genskabe den gamle ligevægt, som krisen har forstyrret. Dynamisk resiliens er evnen til at bruge krisen til at gå nye veje og skabe en ny og bedre ligevægt.

Dynamisk resiliens er vigtig, enten hvis det viser sig at være umuligt at genskabe den gamle ligevægt, eller hvis den gamle ligevægt ikke længere er attraktiv, og nye og bedre muligheder åbner sig. Den lærende organisation bestræber sig på at skabe dynamisk resiliens ved at lære af kriser og bruge den nye læring aktivt til at udvikle organisationen.

Det er der gode muligheder for i denne svære coronatid. Som en kommunaldirektør for nylig slog fast: ”Der er skabt mere læring og forandring i organisationen det sidste år end i de sidste ti år tilsammen”.

Ledelse af dynamisk resiliens kan sikre at den nye læring ikke går tabt.