Del artiklen:

Det er en meningsfuld mission at sætte kerneopgaven og faglig kvalitet i centrum for det, vi som offentlige ledere skal beskæftige os med – fordi ledelse er ikke noget uden formål og kontekst. Men hvor er det nye i debatten om faglig ledelse, der skal slå igennem i fremtidens lederuddannelser? Coronakrisen har på flere måder vist os vej.

Af Susanne Søndergaard Hansen - Ledelsesavisen, uddannelsesdekan, VIA University College,


Faglig ledelse har de seneste år fået en fremtrædende plads i samtalen om ledelse i den offentlige sektor. Faglig ledelse fremhæves ofte som modsætningen til styring og som svaret på, hvordan vi får den faglige dømmekraft tilbage i den offentlige sektor.

Det bliver ofte fremstillet som vejen til sammenhæng i ledelseskæden og til at genetablere det ’rigtige’ fokus på fagligt fællesskab og professionens kerneopgave. Pointer, som følger med dette fokus, indebærer en meget lang liste af definitioner, tilhørende begreber om betydningen af at distribuere ledelse, og ikke mindst at faglig ledelse er svært.

Hvad bidrager ordene om faglig ledelse med?

Man kan spørge om, hvad de mange ord, definitioner og modeller bidrager med? Pointerer de nye fordringer til fremtidens offentlige ledelse og dermed også lederuddannelserne? Eller udgør de endnu en konceptualisering på ledelsesfeltet med risiko for ikke at bidrage til det, der er centralt – nemlig hvilken ledelsespraksis, som faktisk understøtter opgaveløsningen i den offentlige sektor?

Det seneste års coronakrise har på mange måder vendt op og ned på vores dagligdag og har stor betydning for det fysiske rum, kerneopgaverne løses i, og ikke mindst for, hvad vi særligt har fokus på, når vi løser vores opgaver. Det har samtidig givet anledning til at stille skarpt på, hvad der er vigtigt, når ledelse skaber retning og rum for det arbejde, der udføres. Det vender jeg tilbage til.

Faglig ledelse har en mission

I en ny udgivelse fra Væksthus for ledelse ”Fællestræk i faglig ledelse” betones det, at der er brug for faglig ledelse i alle dele af den offentlige sektor. At ledere horisontalt og vertikalt i organisationen har en opgave sammen, og at faglig ledelse kan forstås og bedrives ud fra syv felter. Sigtet her er ikke at diskutere om denne tilgang til faglig ledelse er den bedste eller mest brugbare. Netop denne tilgang peger som flere andre på, at faglig ledelse er en generisk opgave, der sætter kerneopgaven og faglig ledelse i centrum.

Det er en betimelig mission at sætte kerneopgaven og faglig kvalitet i centrum for det, vi som offentlige ledere skal beskæftige os med – fordi ledelse er ikke noget uden formål og kontekst. Men hvor er det nye, der skal slå igennem i fremtidens lederuddannelser?

Behov for at genetablere forståelsen

Ledelsesfagligt er der ikke meget nyt, men snarere tale om at genetablere en grundforståelse af ledelse. Samtidig er det ikke svært at medgive, at der er et behov for at genetablere den forståelse i en offentlig sektor, som i en årrække har været præget af et kraftigt fokus på styring og systemer.

Betydningen af fælles forståelse af rammer, retning og værdimæssig tilgang er til gengæld blevet langt mere klart. Fagligt baserede skøn og professionel dømmekraft sammen med en fælles forståelse af, hvordan skøn og dømmekraft skal bidrage til virksomhedens kerneopgave, er helt centralt, når man enten udfører organisationens kerneydelser på afstand eller for den sags skyld leder den på afstand.

Dette fokus kan og skal vi naturligvis understøtte i de offentlige lederuddannelser; ikke med moduler i faglig ledelse, men med den forståelse vi lægger ind i uddannelsernes grundforståelse. Det sker allerede, og måske kan vi godt give dette dannelseselement endnu mere plads.

Ledelse af faglighed og faglige processer handler i mange sammenhænge om at have fælles fokus på det, vi er sammen om.

Med Covid19 og nedlukning i ryggen

Det seneste år har jeg ligesom mange andre ledere i den grad været tæt på kernen i den ledelsesopgave, der skal understøtte, at studerende har kunnet gennemføre deres uddannelsesforløb under ændrede vilkår.

Det har krævet prioritering og fokus på det vigtige. Men det har også krævet tillid til, at vi med vores professionelle tilgang har en fælles forståelse af, hvad vi skal sammen. Omstilling, tage digitale teknologier i brug, skalere det, vi allerede kunne og det at opleve behovet for det kollegiale fællesskab har fornyet opmærksomheden på det, der er vigtigt: ledelse af og fællesskab om kerneopgaven.

Fordi mange organisatoriske udviklingsprocesser har været sat på pause, har mange fået et pusterum og en note til fremtiden om at ”holde fast i at have fokus på kerneopgaven, fællesskabet, læring og balanceret udvikling”.

Vi har trænet tillidsmusklen

Har det flyttet på hvilke kompetencer, vi som ledere skal have? Eller har det måske snarere flyttet på forståelsen af, hvor vigtigt det er, at vi som ledere tør træde ud i de konkrete ledelsesopgaver sammen med andre og gøre det, vi vurderede, var bedst under de givne vilkår?

Ja, vi har i den grad trænet musklen at kombinere de centrale beslutninger med tillid til, at vores medarbejdere kan bruge deres faglighed og erfaring til selv at tage de decentrale beslutninger. Vi har trænet den pragmatiske ledelsesmuskel og evnen til at gribe ned i værktøjskassen og vælge det ud, som gav mening, svar og bidrag til refleksioner over den aktuelle situation. Har det handlet om faglig ledelse og kernen i ledelse? Ja, det kommer vi ikke udenom, uanset hvilken af de mange definitioner, vi læner os op ad.

Lederuddannelser skal give mod

Det peger også på, at vores lederuddannelser skal bidrage til at opbygge ledelseskompetencer, som giver mod til at tage afsæt i konkrete situationer, tænke nyt, vise sårbarhed, arbejde sammen, give plads og bidrage til en offentlig sektor, hvor den faglige dømmekraft får plads ved siden af styring og procedurer. Spørgsmålet er, om vi med de modulopbyggede uddannelser kan bidrage mere og hvordan.

Hvad betyder det så for de offentlige lederuddannelser?

Konsekvensen af alt det bliver at  understrege:

  • at ledelse naturligvis skal ske med indsigt i og stillingtagen til, hvad der skaber kvalitet i opgaveløsningen.

 

  • at uddannelserne sammen med praksis skal holde gang i dialogen om ledelsesopgaven og om,  hvordan ledelse understøtter kvalitet og udvikling.

 

  • at aktørerne på uddannelserne (deltagere, undervisere og deltagernes ledere/organisation) tager afsæt i ledelsespraksis og arbejder med udvikling af både den enkeltes ledelsespraksis og ledelse i organisationen som en aktiv del af kompetenceopbygningen. Fordi kompetencerne bor hos den enkelte, men opbygges i samspillet med andre og i kraft af både viden og konkret praksis. En relativt vidtrækkende pointe, som kræver mere af både uddannelsesudbydere, hjemorganisationen og ikke mindst den fælles forståelse af hvad der fremmer og hæmmer opbygning af ledelseskompetencer.

 

  • at lederen selv tager ansvar og gives plads til at være i spidsen for egen læring som en forudsætning for at de ledelsestemaer, der arbejdes med under uddannelsesforløbet, omsættes til konkret ledelsespraksis med blik for kerneopgaven. Vi skal stille krav til deltagerne på uddannelserne og aktivt fremme lysten til at tage ansvar og medansvar. Et tillæg til aktionslæring og velafprøvede metoder til at bringe deltagerne vel igennem transformationsprocesserne mellem arbejdsplads og studie, der både understøtter lederens kompetencer til at lykkes med ledelse i kendte og ukendte situationer og kompetencer til at vide, hvornår der er brug for mere læring og mere viden.

 

  • at læring ikke altid sker i koncentrerede forløb, og at det er okay, at al viden ikke omsættes med det samme. At have en solid basisviden sætter lederen fri til at finde andre veje i sin praksis i takt med ledelsesopgavernes kompleksitet og erfaring. Den bredere forståelse af faglig ledelse anslår, at man som leder får brug for at trække på forskellige dele af sin ledelsesfaglige rygsæk for at udøve (faglig) ledelse i praksis.

Grib missionen og hold dialogen åben

Herfra kan også trækkes et ønske om, at vi på tværs af forskning, praksis og uddannelser undgår at falde i konceptualiseringsfælden med hang til at beskrive faglig ledelse som svaret på de ledelsesmæssige udfordringer i den offentlige sektor.

Lad os i stedet gribe den betimelige mission og holde dialogen åben. De spændende opgaver ligger foran os.

Susanne Søndergaard Hansen er uddannelsesdekan på VIA University College