Del artiklen:

Når medarbejderne bliver inddraget i strategisk vigtige spørgsmål og beslutninger på arbejdspladserne, smitter det positivt af på hele organisationen. Derfor er MED- og SU-systemet en vigtig arena for ledere og medarbejder til sammen at øve sig i at udvikle den offentlige sektor.

Af Jacob Torfing, professor, Roskilde Universitet, RUC,
og Tina Øllgaard Bentzen, lektor, Roskilde Universitet, RUC,

Digitalisering, afbureaukratisering, rationalisering, innovation og øget brug af frivillige er temaer, vi har haft på dagsordenen i nogle år, og som vi ved vil afstedkomme store omstillinger i den offentlige sektor de kommende år. Så her ligger en opgave i at sikre, at udviklingen bidrager til både at skabe mere medarbejdertrivsel, større effektivitet og mere værdi for borgere og samfund.

Ligeså har debatten om, hvordan offentlige ledere rustes til at håndtere nye udfordringer og skabe offentlig værdi også været på dagsordenen længe, senest i Ledelseskommissionens arbejde. Derimod har diskussionen af MED- og SU-samarbejdssystemets rolle i de igangværende omstillingsprocesser været meget sparsom. Selvom samarbejdssystemet er fast forankret i den offentlige sektor, lever det i høj grad en skyggetilværelse og bliver sjældent gjort til genstand for debat. Det er synd, fordi det rummer store potentialer.

Kun en debat om ressourcer?

Den sparsomme debat har alene fokuseret på spørgsmålet om, hvorvidt samarbejdssystemet er for ressourcekrævende. Fx foreslog Ledelseskommissionen, at der blev lavet et servicetjek af det med fokus på forenkling, så det bliver mindre ressourcetungt.
Omkostningerne ved samarbejdssystemet har tidligere været påtalt i en rapport fra KREVI (2010), som foreslog, at antallet af formelle udvalg blev reduceret. Mens de offentlige lønmodtagerorganisationer mener, at færre udvalg reelt vil ekskludere medarbejderne for indflydelse på centrale beslutningsniveauer (KTO 2011).
Debatten har i vid udstrækning haft ’value for money’ som omdrejningspunkt. Diskussionen af, hvilken rolle samarbejdssystemets skal spille i fremtiden, er stadig et åbent og ubesvaret spørgsmål. Og netop fordi den offentlige sektor står overfor store udfordringer og omstillinger er det nærliggende at se på, hvordan vores dygtige offentlige ledere og medarbejdere kunne spille en endnu større rolle i de strategiske spørgsmål om den fremtidige organisering, styring og ledelse af sektoren. Tænk, hvis samarbejdssystemet kunne udvikle sig til en arena for samskabelse af fremtidens offentlige sektor?

Det går da ellers meget godt, eller …?

På den ene side har vi på mange måder et udbredt og relativt velfungerende samarbejdssystem i store dele af den offentlige sektor, hvor villigheden til at inddrage og give medindflydelse traditionelt har været højere end i private virksomheder. Samarbejdssystemet har en vigtig funktion i forhold til at understøtte det tværgående samarbejde og styrke medarbejderdemokratiet, viser flere undersøgelser.

MED-systemet i kommunerne opleves som ret velfungerende. Flere oplever også at der på trods af et øget pres og en voksende mængde af komplekse opgaver også er kommet lidt strategisk fokus. En rapport fra Forhandlingsfællesskabet i 2017 understreger desuden, at det traditionelle billede af et nulsumsspil mellem A- og B-siden er under opblødning. Der er således en oplevelse af, at der er mere tillid mellem ledelsen og medarbejderrepræsentanterne, og mange ting løses gennem et godt og positivt samarbejde, som dog af og til afbrydes af sparerunder, fyringer og lokale sager.
Men selvom nogen oplever, at der er begyndt at komme mere fokus på strategiske spørgsmål i samarbejdssystmet, mener andre, at medarbejderindflydelsen på de strategiske spørgsmål er ret begrænset og sagtens kan styrkes yderligere. I kraft af den gradvise styrkelse af den gensidige tillid og det fælles samarbejde er der i dag gode betingelser for at finde et gear mere og gøre samarbejdssystemet til et omdrejningspunkt for strategisk udvikling af de offentlige arbejdspladser.

Strategisk arena ja tak – men hvad skal der til?

At gøre samarbejdssystemet til et omdrejningspunkt for strategisk udvikling af den offentlige sektor kræver ledelsesmæssig mod og velvilje. Mange af de strategiske beslutninger har traditionelt være forbeholdt lederne og er en vigtig del af ledelsesrummet. Tillid til fælles løsninger er derfor afgørende for at skifte til et højere gear i samarbejdssystemet.

En vigtig forudsætning for, at ledelsen vil være med til at samskabe løsninger på de strategiske udfordringer er, at medarbejdersiden har viden og kompetence nok til at være en kvalificeret mod- og medspiller. Det kan bl.a. handle om have tilstrækkelig organisationsforståelse samt viden om økonomi, styring og personaleledelse, så man kan forstå de mange krydspres og dilemmaer, ledelsen skal håndtere.

Ryst posen og finde nye former

Medarbejdersidens involvering i strategiske spørgsmål vil skabe nye udfordringer i forhold til baglandet. Temaer som organisation, styring og ledelse vil ofte være ret abstrakte og langt fra de konkrete problemer i hverdagen. Det gør medarbejderrepræsentanternes opgave med at oversætte dem til noget, medarbejderne kan identificere sig med svær. Der er behov for at styrke medarbejderrepræsentanternes kommunikationskompetencer og deres evne til at binde top og bund i organisationen sammen.

Som en del af den strategiske videreudvikling af samarbejdssystemet giver det god mening at ryste posen og ændre mødeformer og beslutningsprocesser, så de højere grad understøtter de åbne og søgende dialoger, som de strategiske spørgsmål vil kalde på. Fx har man i Slagelse kommune erstattet nogle af de ordinære møder med temamøder, hvor strategiske emner får mere plads, og der er bedre tid til fælles diskussion.

Samskabt styring som springbræt?

Skal samarbejdssystemet udvikles, er der vigtig inspiration at hente i begrebet om ’samskabt styring’, som netop betoner gevinsten ved tidligt og omfattende at involvere både ledere og medarbejdere i at udforme nye styringstiltag, fx afbureaukratisering og udvikling af tillids- og læringsbaserede kontrolsystemer. I bl.a. Høje Taastrup, Køge, Horsens, Odder, Haderslev og Roskilde Kommuner eksperimenterer man for tiden med samskabt styring. Her har MED-udvalgene spillet en central rolle i den strategiske organisationsudvikling. Samskabt styring har vist sig at skabe et større ejerskab til nye tiltag, samt en oplevelse af meningsfuldhed hos medarbejderne.

Et spændende eksempel på samskabt styring i praksis finder findes i Job- og aktivitetscentret i Gentofte Kommune, som i 2019 fik anerkendelsen ”Great Place to Work”. Her har man udvidet inddragelsen af medarbejdersiden i strategiske spørgsmål om besparelser, rekrutteringer og omorganisering til rent faktisk at omfatte hele medarbejdergruppen. Medarbejderne er inviteret ind i ledelsesrummet og er med til at kvalificere centrale ledelsesbeslutninger. Resultatet er bedre trivsel, lave sygefravær og øget brugertilfredshed.

Samarbejdssystemet entrer den strategiske arena

De mange spirende eksperimenter med nye former for medarbejderinddragelse i strategiske udviklingsspørgsmål kan tjene som gensidig inspiration for ledere og medarbejdere. Der er dog brug for mere viden om de muligheder, udfordringer og ikke mindst resultater, som en videreudvikling af samarbejdssystemet vil kunne frembringe. Erfaringsudveksling og videndeling på tværs af arbejdspladser og sektorer er en vigtig forudsætning for, at vi i fællesskab kan finde et gear mere i det etablerede samarbejdssystem og udvikle det til en arena for samskabt styring.

Tina Øllgaard Bentzen er lektor på Roskilde School of Governance, RUC, og Jacob Torfing er professor i Politik og Institutioner og forskningsleder af Roskilde School of Governance, RUC.