Et debatmøde i Forum for Fremtidens Offentlige Ledelse og Styring satte gang i refleksionerne, fordi forskellige indfaldsvinkler skaber forskellige koblinger imellem ledelse og styring. Vi ved godt, hvorfor vi er her, men ikke altid, hvordan vi er det bedst muligt.
Af Peter Muschinsky
Den 1. november havde Forum for Fremtidens Offentlige Ledelse og Styring samlet en hård kerne af debattører, som har noget på hjerte om netop det: Ledelsesambassadør Dorthe Crüger, kommunaldirektør i Ballerup, Eik Møller, Poul Taankvist fra Moderniseringsstyrelsen og professor Hanne Foss Hansen fra Københavns Universitet.
Dorthe Crüger indledte med det store, og relevante, spørgsmål for hele den offentlige sektor – og kom med det ligeså store svar: ”Hvorfor er vi her? Det handler om mennesker!” Hanne Foss Hansen supplerede med et udsagn om, at ”styring kommer med værdier, organisationsopfattelse og menneskesyn” og derfor i sit afsæt fint matcher Dorthe Crügers udsagn.
Eik Møller fulgte op med en advarsel om at vi, med alle de gode råd om offentlig ledelse og styring, der oversvømmer debatten, risikerer at styre os væk fra løsning af opgaven. Vi må og skal holde fast i etikken og en menneskelig kerne på alle niveauer i organisationen – det binder os og opgaveløsningen sammen. Og Poul Taankvist tegnede et billede af, hvordan styring påvirker ledelsesrummet – enten som en begrænsning eller noget, der skaber muligheder. Refleksionerne fortsatte i fire grupper – og hos den enkelte deltager.
Refleksioner til fri afbenyttelse
Det vil være halsløs gerning at forsøge at referere debatterne – samtaler giver ofte kun mening for de, som deltager. Men nogle af de tanker, der kom til mig på bagkant af mødet kunne måske have en bredere interesse …
Set udefra kunne man på baggrund af de fire oplæg få det indtryk, at vores position og rolle sætter et aftryk på vores indstilling og måden, vi forholder os på, når vi taler om offentlig ledelse og styring. Jeg kender ikke de fire oplægsholdere, men det slog mig, da jeg hørte deres oplæg og holdt den op imod deres professionelle baggrund, at de repræsenterede positionerne ganske smukt.
Fire indfaldsvinkler supplerede hinanden
Der kunne således være en tydelig sammenhæng imellem det, at en sygehusdirektør med baggrund som læge sætter et eksplicit fokus på det enkelte menneske og tager afsæt i, hvordan vi med ledelse og styring kan sikre at velfærdsstaten opfylder de individuelt orienterede mål om sundhed, gode og sammenhængende liv. Tilsvarende er det næsten naturgivet, at en professor, der arbejder med offentlig organisering og styring, bruger størstedelen af sit oplæg på at påpege, hvor og hvornår styring ikke har den ønskede effekt og i mindre grad fokuserer på, hvad der skal til for at den virker.
Det blev så smukt suppleret af en kommunaldirektør, hvis primære fokus var, hvordan man fra en central position (kommunalt-centralt) kan arbejde med at nå ud til den enkelte lokale leder og medarbejder tæt på borgerne og kan finde den rette vej igennem junglen af gode råd, vejledninger, påbud og regelsæt. Endelig var der et oplæg fra en loyal finansministeriel embedsmand, som kunne forklare os at ledelsesrummet reelt er større, end mange går og siger, og at det i høj grad handler om, hvordan vi lokalt håndterer den centrale styring når vi skal vurdere styringens effekt.
Skal vi styre ledelsen eller lede styringen?
Det rejser for mig nogle mere overordnede spørgsmål om jagten på den gode offentlige ledelse og styring.
Er der et meningsfuldt hierarki imellem ledelse og styring? Kan man meningsfuldt styre ledelse, eller giver det bedre mening, hvis man lykkes med at lede styringen? I oplæg og drøftelser på mødet blev der talt en del om den rette dosering af styringsinitiativer, -redskaber og -systemer som en nødvendighed, hvis styringen skal være succesfuld. Og er dosering af styring reelt, og i praksis, det samme som ledelse af styringen?
Det kan synes banalt og selvfølgeligt, men det er efterhånden min erfaring gennem mange års arbejde med organisation, ledelse og HR primært i det offentlige, at udøvet styring først og fremmest giver mening for den eller de udøvende/styrende og desværre mindre mening for dem som styres. Helt grundlæggende er det jo næppe overraskende, at dem, der beslutter styringsredskaberne og udvikler dem, har en betydeligt større tiltro til deres effekt og forståelse for deres nødvendighed, end dem, som skal styres til at gøre noget andet eller gøre det på en anden måde end før.
Balancen imellem ledelse og styring
Handler det bare om, at vi er tilbøjelige til at mene, at det, vi selv finder på og bestemmer, er mere fornuftigt end det andre beslutter og finder på? Helt så selvfølgeligt og naturlovsagtigt er det næppe. Oplæg og debat fik mig til at genoverveje, hvordan det organisatoriske hierarki spiller ind i forhold til, hvordan vi ser på den doserede styring – eller balancen imellem ledelse og styring.
Efter mødet kunne jeg ikke slippe tanken om betydningen af forskellen mellem centrale og decentrale organisatoriske niveauer. Når man i staten har et behov for at sikre sammenhænge i de borgerrettede ydelser på tværs af stat, regioner og kommuner, giver styringsinstrumenter rigtig god mening. En enkelt deltager i gruppedrøftelsen sagde, at de koordinerende hensyn var en af de væsentligste begrundelser for, at centrale styringstiltag var en nødvendighed. Borgeren på hospitalet er jo også en ”potentiel sag” i kommunens sygedagpenge-enhed, den kommunale genoptræning, hjemmeplejen m.m. Men er det virkelig begrundelsen for al den styring, at sygehuset ikke kan finde ud af at ringe til de relevante enheder og lave en aftale om, hvordan de skal håndtere at fru Hansens brækkede ben, når hun bliver udskrevet om to dage og har brug for hjælp, når hun kommer hjem
Ønsker ikke forsidehistorier
Jeg tror ikke, at det er den reelle grund – men måske en del af den gode forklaring og legitimitet. Der er nok også en del, der handler om at skabe sikkerhed og udøve kontrol – sikre sig imod en mulig sag på forsiden af Ekstrabladet eller uheldig omtale i lokalavisen. Og det vil både de ansvarlige politikere og den ansvarlige topchef også. Og sidder man som politiker eller topchef langt fra dem, som skal tage det telefonopkald eller skrive den mail, vil man gerne lige sikre …
Set udefra kan det til tider synes at udspringe af manglende tillid (”… det kan de nok ikke finde ud af, hvis ikke jeg fortæller dem, at de skal gøre det ved at indberette i et nyt IT-system.”), men det er næppe altid forklaringen.
Ofte handler det nok mere om at ledelsesrækkevidden er begrænset i vores efterhånden store organisationer, et til tider meget voldsomt fokus på fejl og et behov for at kunne fremstå troværdig og næsten ufejlbarlig som politisk ledelse og topledelse. Måske kan offentligheden lære at leve med, at fru Hansen sendes hjem, uden at der er taget de nødvendige forholdsregler – bare der bliver rettet op på det hurtigt. Men hvis det også sker for hr. Pedersen og fru Skov måneden efter, vil det synes uforståeligt, at der ikke er et ”system”, som sikrer, at det ikke sker.
Kunsten at give ansvaret tilbage
Det er her, det store dilemma opstår. Den del, der handler om, hvordan vi kan skabe organisationer, der giver de lokale ledere og medarbejdere ansvaret for eget arbejde tilbage og dermed også styrker de faglige profiler og arbejdslivets meningsfuldhed. Samtidig – og måske netop derfor – er den etiske dimension i ledelse (og styring) igennem de seneste år igen begyndt at fylde mere i det organisatoriske liv.
Halvfemsernes etiske regnskaber er ved at blive erstattet af Corporate Social Responsibility (CSR)-redegørelser, Environmental, Social and Governance (ESG)-medarbejdere og -enheder og Sustainable Development Goals (SDG)-ditto. Men det er med disse udmærkede tanker og ideer som med HR: Der sker noget med effekten og gennemslagskraften, når man placerer tingene i særlige, ofte centrale, enheder, som skal varetage det tværgående ansvar i en organisation med lokal opgavevaretagelse. Det skal derud, hvor den enkelte leder og medarbejder tager ansvaret på sig i deres daglige praksis med borgerne, hvis det skal have effekt.
God balancegang derude!
Her kommer vi så tilbage til Dorthe Crügers nødvendige og store ”hvorfor er vi her”-spørgsmål, Hanne Foss Hansens udsagn om, at ”styring kommer med værdier, organisationsopfattelse og menneskesyn”, Eik Møllers fokus på de reelle etiske dilemmaer i lokal ledelse og borgernær opgaveløsning, og Poul Taankvists klare konstatering af, at dårlig styring giver dårlig ledelse. Men måske skal vi så huske på, at det omvendte også ofte vil være tilfældet: Dårlig ledelse medfører meget ofte også dårlig styring. Derfor er Hanne Foss Hansens udsagn om, at ”det er nemmere at initiere styring end at afvikle styring” også vigtigt at huske på.
Så til alle jer, der skal finde ud af det med jagten på den gode offentlige ledelse og styring: God balancegang derude!
Se oplægsholdernes slides fra mødet her: https://polsci.ku.dk/forum/arrangementer/paa-jagt-efter-den-gode-offentlige-ledelse-og-styring/ Fakta om Peter Muschinsky:
Peter Muschinsky er selvstændig konsulent. Har tidligere arbejdet som ledelsesudviklingskonsulent i Københavns Kommune, Nordea og SAS. Før det har han arbejdet som rådgiver i Amphion og været embedsmand i Finansministeriet.
